Teambuilding: build by team

Teil 1: Teamarbeit - eine Einleitung

Teamarbeit ist mehr als die Summe der Einzelleistungen. Jedes Team hat eine eigene Dynamik, besteht aus schwächeren und stärkeren Mitgliedern, aus Führern und Mitläufern. Oftmals geht man davon aus, dass das gemeinsame Ziel für eine effektive und effiziente Teamarbeit sorgt. Doch bereits bei der Zusammensetzung und der entsprechenden Beachtung/Beurteilung von persönlichen und charakterlichen Eigenschaften jedes einzelnen Mitarbeiters und dessen Bedeutung für die Teamarbeit, werden häufig Fehler gemacht. Ebenso werden die Rahmenbedingungen oftmals nicht intensiv genug durchdacht, Innovation sowie Kreativität ausgebremst, aus Angst es könnte "einem aus dem Ruder laufen".

Eine gelebte Fehlerkultur und Erkenntnisse der Neurowissenschaften tragen dazu bei, aus einer Ansammlung von Stärken und Schwächen ein echtes Team zu bilden. Grundbedingungen für eine gute Teamarbeit sind:

• Das Team arbeitet eigenverantwortlich, wodurch Planungs- und Kontrollaufgaben von Führungskräften reduziert werden.
• Ein gutes Team ist sehr flexibel und reagiert auf dynamische Anforderungen sehr schnell.
• Das Wissen, die Erfahrung und die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter sind zielorientiert eingesetzt und in die gemeinsame Arbeit integriert
• Die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Teammitglieder steigern die Kreativität, um Probleme und Aufgaben zu bewältigen
• Die Kommunikation und der Informationsfluss zwischen den Teammitgliedern verlaufen gleichberechtigt und optimiert.
• Es bestehen größtmögliche Freiräume, um Dinge selbst zu entscheiden und voranzutreiben
• Die Teammitglieder verfügen über eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen
• Jeder einzelne ist hoch motiviert und von seiner Arbeit überzeugt
• Die Teammitglieder verfügen über eine Feedback- und Reflexionskultur, um sich gegenseitig optimal zu unterstützen

Nicht jeder Mitarbeiter erfüllt von Beginn an diese Anforderungen, aber sie sind erlernbar. Wichtig ist, wie Führungskräfte und Vorgesetzte selbst entsprechende Kompetenzen leben und damit als Vorbild erscheinen. Führung ist im wesentlichen Coaching und Coaching ist im wesentlichen Kommunikation. Teamarbeit ist aus diesem Grund ein idealer Einstieg für uns, praxisorientiert das Thema "management by brain" zu verdeutlichen. Gewinnen Sie Einsichten über Ansichten! Motivation, Kommunikation sind u.a. die Themen, die in diesem Zusammenahng praxisorientiert aufbereitet werden.

Teil 2:  Wie entscheidend ist die
            Zusammensetzung eines
            Teams 

Wenn Teamarbeit gelingen soll, kommt es nicht nur auf äußere Rahmenbedingungen an die eine Teamarbeit benötigt. Zu einer guten Führungs- und Unternehmenskultur gehört ebenfalls die qualitative Auswahl der Teammitglieder, unter Beachtung ihrer individuellen Fähigkeiten sowie Kenntnisse. Vergleichen wir die Situation mit einem Orchester. Kommt eine Menge von Instrumenten zusammen, entwickelt sich ein Klangbild, das geeignet ist die Emotionen des Zuhörers zu beeinflussen. Die Verschiedenartigkeit der Instrumente kann gezielt eingesetzt werden um Emotionen und Spannungen durch die Musik darzustellen. Doch das Orchester ist nur dann zu Höchstleistungen bereit,

   

• wenn, jeder Musiker das Instrument spielt, das er be­herrscht – es macht wenig Sinn, den Schlag­zeuger die erste Geige spielen zu lassen,
   
• wenn, jeder die Noten spielt, die ihm und seinem Instru­ment zugewiesen sind – es würde ziemlich ko­misch klingen, wenn der Trompeter die Noten der Klarinette spielt,
   
• wenn, sich jeder voll auf sein Instrument und seine Noten konzentriert, aber dennoch darauf achtet, was die anderen Musikerkollegen tun – was nützt es, wenn alle die richtigen Töne spielen, aber jeder sein ei­genes Tempo vorgibt,
   
• wenn, sich alle darüber bewusst sind, dass jeder falsche Ton das Ergebnis des gesamten Orches­ters ver­schlechtert,
   
• wenn, nur der in den Vordergrund tritt, der eine Solopas­sage spielt, und wieder in den Hintergrund tritt, wenn ein anderer eine Solopassage spielt. 

Es gibt sicherlich noch weitere Bedingungen die relevant wären. Diese sollen aber ausreichen um aufzuzeigen, dass ein Team eine Struktur benötigt. Diese sollte zu Beginn jeder Teamarbeit besprochen werden. Nicht alles was dem einen bekannt ist und als selbstverständlich gilt, entspricht den Vorstellungen des anderen. Das beginnt bei der Leitung oder Führung eines Teams. In unserem Beispiel ist der Dirigent der zentrale Mittelpunkt, der Entscheider bei Fragen der Interpretation – er drückt dem Orchester seinen persönlichen Stempel auf. So kann es auch bei einer Teamarbeit sein, wenn die Unternehmenshierarchie entsprechend strukturiert ist. Ob solch eine Führung sinnvoll ist, hängt nicht zuletzt vom Arbeitsauftrag – also von der Zieldefinition ab. Teamarbeit muss nicht auf die Leitung durch eine Person fixiert sein, wenn es beispielsweise um die ergebnisoffene Bewältigung einer Problemstellung geht. Hier sind viele kreative und gleichberechtigte Köpfe gefragt. Der Teamleiter wird eher zum Teamcoach und führt lediglich zusammen oder koordiniert die entsprechenden Zeitachsen. Erforderliche Voraussetzungen sind: 

     1. Persönliches Wertesystem
         Das Wertesystem der Teammitglieder muss ähn­lich sein. 

     2. Wissen teilen
         Die Bereitschaft, das eigene Wissen mit anderen zu teilen, muss vorhanden sein, und 

    3. Empathie
        Die Fähigkeit, sich in die Vorstellungen und Gedan­ken der anderen hineinversetzen zu
        können, muss gegeben sein.

Hier beginnt die Individualität des einzelnen Teammitgliedes von Bedeutung zu werden. Ist das Teammitglied eher eine Kämpfernatur, die eine Gruppe dominieren möchte und nicht bereit ist das Wissen zu teilen, denn Wissen ist bekanntlich Macht. Oder haben wir das passive, im Hintergrund agierende Teammitglied, das öfter durch den Teamcoach an die „Oberfläche“ gefördert werden sollte. Sind konstruktive Auseinandersetzungen im Team erwünscht, kann ein Teamleiter akzeptieren lediglich ein koordinierendes Teammitglied zu sein. Das potenzielle Ergebnis hängt wesentlich von den persönlichen Eigenschaften der Teammitglieder ab. Diese drei Voraussetzungen sind somit der Nährbo­den, auf dem sich dann alles andere entwickeln kann. Fehlt es bei nur einem Teammitglied an einer dieser Voraussetzungen, ist der Misserfolg des gesamten Teams mit hoher Wahrscheinlichkeit vorprogrammiert.

  

Betrachten wir in diesem Teil das Thema Wertesystem einmal näher  

Alles, was wir denken, fühlen oder tun, und alles, was wir an Wissen und Fähigkeiten besitzen, ist das Spie­gelbild unserer individuellen Persönlichkeit und somit das Spiegelbild eines gigantischen neuronalen Netz­werks.Wie aber entsteht dieses neuronale Netzwerk und somit unsere Persönlichkeit? Im Wesentlichen sind es vier Komponenten, die hierbei eine wichtige Rolle spielen: 

1. unsere genetische Veranlagung 

2. unsere vorgeburtliche und frühkindliche Prägung 

3. unser Wertesystem und 

4. die Summe unserer Erlebnisse und Erfahrungen

Diese vier Komponenten sind es also, durch die unsere Hirnstruktur und somit unsere Persönlichkeit gestaltet wird. Das Wertesystem eines Menschen entwickelt sich hauptsächlich von der frühen Kindheit bis zum Ende der Pubertät, die, wie man inzwischen weiß, nicht mit ca. 18. Jahren abgeschlossen ist, sondern bis zum 25. Lebensjahr gehen kann. Sitz der sozialen Normen und Werte ist der präfrontale Cortex, also der vordere Bereich des Gehirns, wo u.a. auch Verstand und Bewusstsein ihren Sitz haben.  

Warum das Wertesystem von so entscheidender Bedeutung für die Mitarbeit und die damit verbundene Motivation ist, kann man am Beispiel von Mitarbeitern in sozialen Berufen ersehen. Mitarbeiter der Pflege arbeiten zum Teil zu einem sehr niedrigen Lohn und sind trotzdem bereit in erheblichem Maße Überstunden zu leisten. Häufig ist in diesem Bereich auch eine außerordentliche Akzeptanz gegenüber Kompensationsleistungen festzustellen, wenn aufgrund mangelhafter Prozesse oder fehlendem Personal das Arbeitsaufkommen nur durch diese Kompensation zu erledigen ist. Kann das eigene Wertesystem jedoch nicht mit dem der Firma in Einklang gebracht werden, kommt es häufiger zu einer bewussten oder unbewussten Verweigerungshaltung. Kreativität und Engagement sind dementsprechend.

Allerdings können unterschiedliche Wertesysteme zu einer konstruktiven Auseinandersetzung genutzt werden. Auch hier kann das Beispiel des Pflegepersonals herangezogen werden. Klinikpersonal muss in der heutigen Zeit mit dem enormen Sparzwang kämpfen. Beinahe stündlich kommt es zu Auseinandersetzungen zwischen dem Wertesystem des Arbeitnehmers und dem der Klinikleitung. Mitarbeiter in der Pflege sind aber auch Mitglieder dieser Gesellschaft und im ständigen Austausch mit dem Patienten. Ihr Wertesystem kann also potenziell mit dem der Patienten und Angehörigen in hohem Maße übereinstimmen. Ein Vorgesetzter – eine Klinikleitung wäre demnach gut beraten, die Diskrepanz der Wertesysteme aufzugreifen um darüber potenzielle Beschwerden von Patienten und Angehörigen zu evaluieren und etwas darüber zu erfahren, wie die Klinik von Patient und Angehörigen – und selbstverständlich auch von Mitarbeitern außerhalb dargestellt wird.

Selbst wenn für eine Klinikleitung das Erscheinungsbild in der Öffentlichkeit irrelevant ist, müssen solche Diskrepanzen aufgegriffen werden. Stimmen Wertesysteme nicht überein, wird der Mitarbeiter weniger Sparmaßnahmen umsetzen, weniger eifrig Überlegungen anstellen wo die Effizienz verbessert werden kann. Er wäre jedoch ein gutes Mitglied für ein Team, dass über weitere Sparmaßnahmen nachdenken soll. Wenn sie jetzt denken, dass sei ein Widerspruch, dann denken sie einmal über ihren Führungsstil nach. Wenn Sie keine passende Antwort finden, dann kommentiern Sie oder schreiben uns eine Mail, wir setzen uns gerne im 3. Teil damit auseinander.